EDI-Hub als konzernweite Integrationsplattform

In mittleren bis großen Firmenstrukturen steht man früher oder später vor der Herausforderung, zwecks Harmonisierung der Datenverkehre in einer heterogenen IT-Landschaft eine einheitliche Integrationsplattform bereit zu stellen. Um Aufwände zu minimieren bei gleichzeitiger Maximierung der Synergieeffekte bedarf es einer EDI-Plattform, die nicht nur die Anbindung von Kunden und Lieferanten an alle beteiligten Entitäten ermöglicht, sondern auch die Kunden-/Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Firmenteilen abbildet.

Bezogen auf die Evolution der EDI-Datenverkehre lässt sich ein typisches Entwicklungsmuster erkennen, das in unterschiedlichen Variationen bei fast allen Firmenverbünden auftritt:

Gerade im Gespräch mit potenziellen Neukunden ist es hilfreich, dem Vertrieb die Möglichkeit einer EDI-Anbindung als argumentativen Benefit zu bieten, gepaart mit einer klaren Kalkulierbarkeit der zu erwartenden Aufwände. Im Vorfeld gilt es daher zunächst, die technischen Hürden von ERP- und EDI-Schnittstellen zu meistern und einen reibungslosen Ablauf der EDI-Prozessketten zu gewährleisten

Der nächste logische Schritt auf dem Weg zur Digitalisierung ist für viele Unternehmen, die bei der Einrichtung der notwendigen ERP-Schnittstellen und -Prozesse gewonnenen Erfahrungen zu nutzen, um nun ihrerseits die eigenen Lieferanten aufzufordern, mittels EDI zu kommunizieren. Die einmal in den Aufbau einer EDI-Infrastruktur getätigten Investitionen stehen bereits für die Lieferantenintegration zur Verfügung;. es liegt also nahe, diese Basis zu nutzen, um nun selber von den Vorteilen der Digitalisierung lieferantenseitiger Prozesse zu profitieren. Bei der Realisierung von Einsparungspotenzialen stehen insbesondere die eingehenden Prozesse im Fokus .

Eine erfolgreiche Strategie für die Lieferantenintegration besteht aus der Kombination verschiedener möglicher Komponenten. Das Kernstück jeder Variante ist die Versorgung des eigenen ERP-Systems mit validen EDI-bürtigen Daten, da jede Verarbeitung eines fehlerhaften Belegs zwangsläufig zu Mehraufwänden durch manuelle Nachbearbeitung führt.

Die digitale Transformation der logistischen Prozesse wird oftmals durch die Logistikdienstleister selbst forciert. Gerade die klassischen Prozesse wie Speditionsaufträge und Statusmeldungen dienen vor allem dazu, die gestiegenen Anforderungen des Supply Chain Management zu bedienen (just-in-time). Hier ist Zeit das wichtigste Gut, das es einzusparen gilt, um eine enge Verzahnung der Lieferketten zu ermöglichen.

Die zweite Ebene in diesem Segment bildet die Anbindung externer Läger. Die wenigsten Firmen halten heute eigene Lagerkapazitäten vor, sondern organisieren diese über spezialisierte Dienstleister. Um diese optimal nutzen – und vor allem. auch steuern – zu können, bilden speziell auf dieses Segment abgestimmte EDI-Nachrichten das Rückgrat bei der Organisation der mit der Lagerverwaltung einhergehenden Ein- und Auslieferungsprozesse.

Die beschriebenen Elemente der EDI-Evolution können in unterschiedlicher Variation und Intensität erfolgen. Letztlich handelt es sich jedoch immer um eine eindimensionale Betrachtung, bei der ein ERP-System über geeignete Schnittstellen mit einer unterschiedlichen Anzahl von EDI-Partnern und -Prozessen konfrontiert wird. Diese vertikale Projektionsebene löst sich jedoch auf, wenn neue Firmenteile in die Betrachtung einer holistischen EDI-Strategie mit einbezogen werden müssen.

Mit dem Erwerb neuer Firmenteile, der Gründung von Vertriebsgesellschaften oder neuen Produktionsstandorten nimmt die Organisation der EDI-Datenverkehre neue Dimensionen an. Durch Zukäufe bestehender Unternehmen wird in den meisten Fällen auch die bestehende IT-Infrastruktur übernommen, also die vor Ort befindlichen ERP-Systeme sowie ggf. die bestehenden EDI-Strukturen mit den o.a. EDI-Prozessketten.

Auch bei der Gründung neuer Entitäten kann der Fall eintreten, dass ERP-Systeme zum Einsatz kommen, die speziell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Vertriebs- und Produktionserfordernisse zugeschnitten sind. Dadurch entstehen heterogene IT-Strukturen, die es in eine holistische Digitalisierungs-Strategie zu integrieren gilt. Zudem entstehen zusätzliche interne Kunden-/Lieferanten-Beziehungen; hierbei kann es sich um volumenmächtige Belegverkehre handeln, die ebenfalls zu digitalisieren sind. Die wichtigsten Geschäftsprozesse müssen also für alle Unternehmensteile so organisieret werden, dass die ERP-Systeme aller Firmenstrukturelemente in unterschiedlichen Rollen sowohl untereinander als auch Kunden- und Lieferanten-seitig in digitaler Form kommunizieren können.

Selbst bei einer einheitlichen ERP-Ausstattung aller Unternehmensbereiche ergibt sich durch unterschiedliche Releasestände, Stammdaten etc. der Bedarf der digitalen Synchronisation. Gerade bei verteilten Fertigungsstrukturen entstehen dadurch Prozessketten, die ein hohes Maß an digitaler Flexibilität von allen Segmenten der Unternehmensstruktur erfordern.

Die primäre Aufgabe besteht somit darin, innerhalb des Firmenverbunds je Geschäftsprozess einen einheitlichen semantischen Standard zu definieren, der gewissermaßen als globale „Master-Schnittstelle“ – unabhängig vom Format der eingesetzten Schnittstellen – zur Harmonisierung der Belegflüsse zwischen den einzelnen Unternehmensteilen dient und zugleich die Basis für alle EDI-Anbindungen zu externen Kunden und Lieferanten darstellt.

Im vorangegangenen wurde kurz dargestellt, vor welchen Herausforderungen Konzerne heute hinsichtlich der Digitalisierung ihrer Geschäftsbeziehungen stehen. Beraterfirmen haben lukrative Geschäftsfelder rund um diese Anforderungen geschaffen, allein zur Entflechtung und Konsolidierung der teilweise hochkomplexen Strukturen.

Softzoll wählt hier einen sehr pragmatischen Ansatz, um im Zuge einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie rasche Erfolge zu erzielen und die sich bietenden Einsparungspotenziale voll auszuschöpfen. Zunächst gilt es, sämtliche internen Teilnehmer der benötigten konzernweiten Digitalisierung zu identifizieren. Dies sind in der Regel alle Unternehmensteile, die:

Nachdem der unmittelbar betroffene Teilnehmerkreis identifiziert wurde, müssen die benötigten Geschäftsprozesse definiert werden. Neben den unterschiedlichen IT-Abteilungen sollten dazu auch die Vertreter von Einkauf und Vertrieb in diese internen Konsultationen einbezogen werden.
Vorab gilt es Im direkten Austausch folgende Fragen zu beantworten::

In der Regel kristallisieren sich die folgenden Prozessen heraus, die sich in unterschiedlicher Kombination in jedem global agierenden Konzern wiederfinden:

Mit diesen vier, bzw. fünf Kernprozessen lassen sich ca. 70% des digitalen Datenaustauschs eines Konzerns abdecken.

Die nun folgende Aufgabenstellung ist die semantische Definition der jeweils gewünschten Geschäftsprozesse. Das Format der im Einzelfall beteiligten konzerninternen ERP-Systeme und der gewünschten teilnehmerspezifischen EDI-Formate von Kunden und Lieferanten spielt in diesem Schritt noch keine Rolle.

Jeder Teilnehmer des sich im Aufbau befindlichen konzernweiten EDI-Hubs muss die Frage beantworten können, welche Dateninhalte zur Verarbeitung der jeweiligen Prozesse benötigt werden. Als Blaupause liefert Softzoll für jeden gewünschten Geschäftsprozess eine Dokumentation, die ca. 90% der relevanten Informationen festlegt, die heute weltweit in digitaler Form ausgetauscht werden. Diese kann den individuellen Bedürfnissen entsprechend angepasst werden. Das Ergebnis ist eine konzernweite Prozessdokumentation, in der sämtliche Dateninhalte je gefordertem Geschäftsprozess definiert sind.

Die technische Umsetzung des konzernweiten EDI-Hubs ist die konsequente Fortführung der vorangegangenen Prozesse. Auf Basis der entstandenen Prozessdokumentationen stellt jeder Unternehmensteil sicher, dass er alle gemeinsam definierten Inhalte sowohl eingehend als auch ausgehend verarbeiten kann. Dabei kommen die Schnittstellen der jeweiligen ERP-Systeme zum Tragen. An Hand der Dokumentationen wird jeder Teilnehmer dazu verpflichtet, die jeweiligen Schnittstellen zu parametrisieren und zur Verwendung innerhalb des Konzern-Hubs zur bereitzustellen. Dies geschieht entweder durch interne KnowHow-Träger oder durch externe Dienstleister. Das Format der jeweiligen Schnittstellen ist unerheblich, die Semantik der einzelnen Prozesse steht im Vordergrund.

Die so entstandenen ERP-Schnittstellen der jeweiligen Konzernteilnehmer werden Softzoll zur Verfügung gestellt, um die direkte Integration der beteiligten ERP-Systeme in den Konzern-Hub zu ermöglichen. Softzoll integriert jedes Konzernmitglied anhand dieser Schnittstellen-Dokumentationen in den zentralen Datenpool, der nun je Geschäftsprozess über eine synchronisierte Semantik verfügt. Technisch wird der zentrale Datenpool durch eine relationale Datenbank repräsentiert, die je Geschäftsprozess über eine einheitliche Feldbelegung verfügt, die die Daten jedes Teilnehmers unabhängig vom Format des angebundenen ERP-Systems integriert, sowohl für ein- als auch für ausgehende Prozesse. Damit entfällt die Notwendigkeit der Konvertierung in ein Zwischenformat, um die Kommunikation zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen zu gewährleisten. Ein weiterer positiver Nebeneffekt besteht darin, dass beteiligte ERP-Systeme, die über eine identische Schnittstelle verfügen, lediglich einmal integriert werden müssen. Alle Teilnehmer mit identischen ERP-Schnittstellen können dann problemlos über eine Workflow-Kopie integriert werden.

Der entstandene Datenpool dient nun auch zur Anbindung externer Kunden und Lieferanten. Dabei muss lediglich geprüft werden, ob alle relevanten Inhalte für den jeweiligen Kunden oder Lieferanten enthalten sind. Bei Bedarf kann Softzoll diese Daten partnerspezifisch über eine spezielle Konsolidierungsebene um zusätzliche Inhalte anreichern. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass auch inhaltliche Erweiterungen von ERP-Schnittstellen nur einmalig je Prozess erfolgen, d.h. dass das jeweilige ERP-System immer ein Maximum an Daten in den zentralen Datenpool des EDI-Hubs übergibt. Diese Inhalte stehen fortan jedem potenziellen Empfänger zur Verfügung..

Auch bei der Anbindung von Kunden und Lieferanten muss somit ein EDI-Partner nur einmalig integriert werden. Einmal angebunden stehen diese externen EDI-Partnerverbindungen allen Teilnehmern des Konzern-Hubs unmittelbar zur Verfügung.
Diese Herangehensweise hat sich nicht nur als äußerst effektiv, sondern auch als extrem kostensparend erwiesen: die Aufwändungen für eine konzernweite EDI-Lösung bewegen sich meist im mittleren sechsstelligen Bereich; Softzoll realisiert die globale Anbindung von Geschäftspartnern über einen konzernweiten EDI-Hub für einen Bruchteil dieser Kosten!

Der benötigte technische Unterbau ist denkbar einfach strukturiert: als zentrale Basis dient ein dediziertes EDI-System im Softzoll Rechenzentrum Berlin (ISO 27001 zertifiziert). Für das EDI-System von Softzoll fallen keinerlei Lizenzkosten an; es ist sowohl in technischer als auch kaufmännischer Hinsicht nicht limitiert und unbegrenzt skalierbar. Eine beliebige Anzahl von Mandanten, externen Kunden und Lieferanten kann ohne die sonst üblichen Nachlizensierungen und damit verbundenen Kosten integriert werden,

Jedes ERP-System mit identischer Schnittstelle wird einmalig integriert und kann durch Kopieren des Workflows auf eine beliebige Anzahl von ERP-Systeme mit identischen Schnittstellen übertragen werden. Das Gleiche gilt für die Anbindung von externen Kunden, Lieferanten und Logistikern. Jeder externe EDI-Partner wird einmalig angebunden, womit die Kommunikation mit allen gewünschten Unternehmensstandorten gewährleistet ist.
Softzoll liefert alle benötigten ERP-Templates und EDI-Partnerprofile für sämtliche ERP-Systeme und EDI-Formate zum Festpreis; die Kosten für RollOut oder die Integration neuer ERP-Systeme und EDI-Partner werden somit transparent und wesentlich leichter kalkulierbar.

Ein inkludierter, multimandantenfähiger EDI-Transaktionsmonitor ermöglicht die globale Übersicht über alle beteiligten Unternehmen/Unternehmens-Instanzen; beliebige Konfigurationsmöglichkeiten sorgen dafür, dass nur die für die jeweilige Instanz vorgesehenen Transaktionen angezeigt werden. Bei Bedarf ist das Monitoring bis hinunter auf die Fachabteilungs- oder Sachbearbeiter-Ebene möglich, bei der ein User lediglich Zugriff auf bestimmte Prozesse und/oder Partner erhält .